МОТИВАЦІЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКОМ
Мотивація та організація є важливими складовими менеджменту. Управління ризиками також необхідно мотивувати й органі-зовувати. Практиками вже розроблені і широко використовують-ся такі організаційні форми зниження ступеня ризиків, як холдинги і фінансово-промислові групи, сек’юритизація, ліміту-вання, диверсифікація тощо. Диверсифікація — розподіл ризику між кількома об’єктами, напрямами діяльності тощо. Сек’юритизація — поділ операції кредитування на дві части-ни (розробка умов кредиту та укладання договору) з виконанням кожної з цих частин окремими банками. Лімітування — встановлення граничних обсягів інвестицій, партій товарів, які закуповуються, кредитів, що надаються, тощо. Окрім організації, управління ризиком, як і будь-яку іншу дія-льність, необхідно мотивувати. Розглянемо деякі аспекти моти-вації з низки відомих теорій мотивації. Згідно з теорією мотивації Маслоу індивідууму притаманні потреби: фізіологічні, безпеки, соціальні, в повазі, самовиразі. Ці потреби перебувають в ієрар-хічному зв’язку, що визначає послідовність їх задоволення. Згід-но з Маслоу насамперед задовольняються фізіологічні потреби, потім потреби безпеки тощо. Мотиви і стимули лежать в основі прийняття і виконання рі-шень про зниження ризику. Мотивація в управлінні ризиком полягає у тому, щоб суб’єкти ринку, державні органи виконували роботу щодо зни-ження ступеня ризику згідно з делегованими їм обов’язками та узгоджуючись з планами. У менеджменті вважають, що мотиву-вання складає підґрунтя управління. Мотив — це потреба, що стала настільки важливою, щоб спо-нукати людину діяти (знижувати ризик). Стимул в управлінні ризиком — це вплив на суб’єкт госпо-дарської діяльності з метою спонукати до виконання обумовленої ролі щодо зниження ступеня ризику. Держава може мотивувати дії суб’єктів ринку щодо зниження ступеня ризиків різними методами, юридичними нормами (забо-роняючи чи дозволяючи певні види діяльності), адміністратив-ними (штрафами технічних і протипожежних інспекцій тощо), податковою політикою, встановленням нормативів і лімітів тощо, а також засобами заохочення. Підприємство також повинне мо-тивувати своїх працівників, створювати умови для зниження втрат. Повинні передбачатись премії, надбавки до ставки за те, що обладнання перебуває в працездатному стані, за роботу без травм тощо. Організовувати управління ризиками — означає створити де-яку організаційну структуру як засіб досягнення захищеності від надмірного ризику, що впливає на ефективність управління ризи-ками. Організація як засіб досягнення цілей і координатор зусиль індивідуумів застосовує як інструменти: виокремлення підрозді-лів (департаментизацію) та їх спеціалізацію, мотивацію, владу, лідерство. Існує багато елементів, які необхідно впорядкувати для того, щоб організація могла досягати своїх цілей. Важливим аспектом організації є розподіл обов’язків щодо управління ризиком — ви-значення того, хто саме повинен виконувати конкретне завдання по виконанню конкретного елемента роботи за виникнення тієї чи іншої ситуації, в умовах непередбачуваних ситуацій. Організаційна культура управління ризиками складається з цілей організації в сфері управління ризиками зовнішнього се-редовища і персоналу, стійких норм, уявлень, принципів щодо того, яким чином дана організація повинна і може реагувати на ризики і можливі збитки, як слід себе поводити в організації то-що. Велике значення має також технологія управління ризиками. Технологія управління ризиками — це системне поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для управління ризиками. Сут-тєвий вплив на організацію управління ризиками мають особли-вості комунікаційних та інформаційних процесів. Важливо, щоб організаційна структура забезпечувала неперервність, необхідні швидкість і можливість сприйняття інформації про ризики та їх можливі наслідки. В управлінні ризиками важливо уникнути перешкод — спо-творень інформації через злий умисел третьої сторони і «шум» (ненавмисне спотворення інформації частіше за все з технічних причин). Найчастіше в організації виокремлюють кілька контурів управління ризиками різної природи. Наприклад, на рівні держа-ви розрізняють, зокрема, такі контури управління: · Рада національної безпеки забезпечує управління глобаль-ними ризиками держави. До її функцій входять своєчасне вияв-лення та управління ризиками, котрими обтяжені інтереси дер-жави загалом; · Міністерство іноземних справ забезпечує управління зовні-шньополітичними ризиками; · Міністерство оборони забезпечує управління зовнішніми військовими ризиками; · Міністерство зовнішньої торгівлі забезпечує управління зо-внішніми економічними ризиками; · Міністерство фінансів забезпечує управління зовнішніми і внутрішніми фінансовими ризиками; · Міністерство внутрішніх справ забезпечує управління внут-рішніми соціальними ризиками і ризиками, які виникають вна-слідок впливу людського чинника і порушення законності та правопорядку, тощо. На рівні підприємства перший керівник має тримати в центрі уваги глобальні ризики та управляти ними. Комерційний дирек-тор управляє ризиками ринкової діяльності; управління техно-генними ризиками здійснює головний інженер; фінансовий дире-ктор управляє інвестиційними і фінансовими ризиками; директор з безпеки управляє криміногенними ризиками, ризиками несанк-ціонованого доступу і крадіжки матеріальних цінностей, інфор-мації тощо. Організація розробки рішення з управління ризиками є важли-вим чинником забезпечення його якості, багато в чому визначає як ефективність управління ризиками, так і затрати часу, коштів на таке управління. Очолює розробку управлінського рішення особа (чи орган управління), котра приймає рішення. Особа, яка очолює розробку управлінського рішення, має визначити (сфор-мулювати) проблему і завдання для її вирішення, цілі рішення і можливі сценарії їх досягнення і визначити осіб, відповідальних за їх виконання. Оперативне управління процесом розробки управлінського рішення може здійснювати заступник керівника органу (особи), котра приймає рішення. Для розробки окремих завдань, які складають проблему, можуть залучатись фахівці фу-нкціональних підрозділів (департаментів). Може створюватись тимчасовий творчий колектив, матрична організаційна структура, постійно діючий підрозділ тощо. На організацію розробки рішення з управління ризиками мо-жуть впливати такі чинники: · рівень структуризації ризикової проблеми, задля якої необ-хідно розробити і прийняти рішення, тобто є низка типів рі-шень — запрограмованих чи незапрограмованих; · термін часу, який має особа, котра приймає рішення; · ресурси (людські, матеріальні), технічні засоби, якими мож-на скористатись у процесі розробки рішення для управління ри-зиками; · кількість (обсяг) чинників і типи об’єктів, які належать до сфери прийняття рішення; · наслідки, які може спонукати реалізація рішення чи його неприйняття; · організаційна культура і прийнята процедура узгодження рішення в процесі його підготовки; · кваліфікація і спеціальна підготовка розробників і виконав-ців рішення для управління ризиками тощо. У розробці запрограмованого рішення задача організації роз-робки управлінського рішення згідно з типовим алгоритмом зво-диться до: 1) розподілу ресурсів (насамперед часу), виділених на розроб-ку рішення; 2) призначення з урахуванням перелічених чинників виконав-ців, відповідальних за здійснення відповідних пунктів плану управління. Якщо розробляються незапрограмовані рішення для погано структурованих ризикових проблем, задача організації розробки управлінського рішення має підвищену складність. Організація розробки незапрограмованих ризикових рішень може бути роз-поділена на етапи: · проектування організації розробки ризикових рішень; · створення тимчасового колективу чи організаційної струк-тури для розробки ризикового рішення; · контроль за просуванням розробки ризикового рішення; · узгодження рішення із заінтересованими сторонами (суб’єктами прийняття рішення); · верифікація ризикового рішення за такими напрямами: пов-нота розглянутих варіантів й альтернатив; точність отриманих результатів; достовірність (інформаційна і методична) результа-ту. Як один з методів верифікації може розглядатись аналіз про-понованого рішення особою, котра приймає рішення. Якщо ця особа налаштована критично, то процедура аналізу може розгля-датись як верифікація опонентом. Докладніше питання розробки управлінських рішень розглядається, зокрема, в праці [108]. В організаційну підсистему входять: правила поведінки об-слуговуючого персоналу та інструкції щодо експлуатації техніч-них засобів, утримання і порядок надання інформації, цілі і кри-терії ефективності системи управління. Наголосимо, що необхідно враховувати основні етапи проектування гнучких систем управління, особливості опису і моделювання технологічних процесів і виробництв, зокрема, моделі на підґрунті застосування апарату теорії масового обслуговування, планування експериментів, імітаційного моделювання тощо. Одноактний контроль в управлінні ризиками — це окре-мий захід, спрямований на: 1) виявлення ризикової проблеми; 2) перевірку і підтвердження того, що: організація дійсно до-сягла визначених цілей в управлінні ризиками; ризики підприєм-ства перебувають на прийнятному для нього рівні; поглинання ризиків обґрунтовано; 3) виявлення факту існування проблем у системі управління ризиками на підприємстві. Процесний контроль управління ризиками — це сукуп-ність фіксованих у часі і просторі перевірок для контролю управ-ління ризиками. Контролю приділяється велика увага. Однак іс-нує небезпека того, що надмірне захоплення контролем здатне: · обмежити сфери діяльності і тим самим можливість отри-мання цільового економічного і фінансового ефекту; · необґрунтовано збільшити штати і призвести до співвідно-шення індивідуумів, зайнятих у сфері виробництва і контролю, шкідливого для економічного і небезпечного для соціального розвитку організації; · зробити продукцію неконкурентоспроможною через зрос-тання збитків, спричинених затратами на контроль і облік. Відповідальність за результати прийняття і виконання (чи не-виконання) управлінського рішення — важливий чинник забез-печення ефективності в управлінні ризиками. Відповідальність ризикового менеджера може бути внутрішньофірмовою (перед засновниками, старшими менеджерами, персоналом) чи зовніш-ньою (перед органами влади, громадськістю). Внутрішньофірмо-ва відповідальність може бути адміністративною (догана, переве-дення на іншу роботу тощо) та економічною (для забезпечення можливості такої відповідальності, зокрема, вводяться спеціальні системи оплати праці: ставка + % від прибутку). Внутрішньофір-мова відповідальність може суттєво змінити кар’єрні, матеріальні перспективи менеджера. Зовнішня відповідальність може бути трьох видів: юридична, соціальна, моральна. Залежно від культурних і національних осо-бливостей менеджменту вони мають різну значущість. Відомо, що юридична відповідальність може мати криміналь-ний і цивільний характер. Кримінальна відповідальність — обов’язок винної особи від-повідати у встановленому порядку за скоєний ним злочин: підда-тися правообмеженням, які випливають з карно-процесуального порядку, бути засудженим і понести відповідне покарання. Цивільна відповідальність виникає у разі невиконання чи не-належного виконання зобов’язань договорів, завдання шкоди. Це — примусовий захід, який виражається в майновому впливі на правопорушника. Він полягає в компенсації збитків чи від-шкодуванні нанесеної шкоди. Протиправною діяльністю (бездіяльністю) визнається така ді-яльність (делікт), яка порушує суб’єктивне право іншої особи. З практичного погляду дуже важливим є розмежування деліктної і договірної відповідальності, бо одна і та ж діяльність може бути як деліктом, так і порушенням договірних зобов’язань. У теоре-тичному плані вважають, що коли шкода настала внаслідок неви-конання чи неналежного виконання договору, то наявна договір-на відповідальність. Якщо ж шкода виникла внаслідок дії, взагалі не пов’язаної з договірними відносинами між сторонами, настає деліктна відповідальність. Однак сьогодні має місце тенденція до уніфікації договірної і деліктної відповідальності. Повна майнова відповідальність засновників за результати менеджменту настає, коли створюється товариство з повною від-повідальністю. Коли товариство створюється на довірі, то повну відповідальність несуть його засновники, а вкладник — обмеже-ну обсягом внеску. Учасники товариства з обмеженою відповіда-льністю несуть відповідальність у межах своїх часток у статут-ному капіталі. В акціонерних товариствах закритого і відкритого типів акціонер, як правило, несе відповідальність у межах варто-сті пакета акцій, який йому належить. Тому згідно із законом фі-рмова назва повинна містити вказівку на організаційно-правову форму підприємств, що може дозволити менеджеру оцінити до-статність майнових гарантій контрагентів у виконанні укладених договорів. До поняття майнової шкоди включаються як прямі збитки, так і упущена вигода. У відшкодуванні завданої майнової шкоди, тобто у відновленні попереднього майнового положення потерпі-лого, і полягає головна функція деліктного права. Під моральною шкодою розуміють моральні чи фізичні страждання, зáзнані у разі протиправних дій іншої особи, наприклад, приниження особистої гідності чи ділової репутації по-ширенням неправдивих відомостей (чуток), втручанням у приватне життя тощо. Щодо соціальної відповідальності, то існує два погляди на со-ціальну відповідальність менеджменту. Перший з поглядів Міл-тон Фрідман визначив як роль бізнесу (діяльності, справи), що полягає у використанні його енергії і ресурсів у діяльності, спря-мованій на збільшення прибутку за умови, що він дотримується правил гри і бере участь у відкритій конкурентній боротьбі, не застосовуючи шахрайства й обману. Другий погляд на цю про-блему виразив Кіт Девіс, вказавши, що бізнес зобов’язаний бути активно соціально відповідальним через «залізний закон відпові-дальності», і стверджуючи, що в довготерміновій перспективі ті, хто не користується владою в такому напрямі, цю владу втратять [107]. Перший погляд відповідає ліберальному погляду на економі-ку. Його необхідною умовою є наявність «правил гри» — сталих і виконуваних норм права, соціальних і моральних норм. У пере-хідний період ця основна умова ліберального менеджменту об’єктивно відсутня. Безсумнівно, соціально-етичний менеджмент відповідає дру-гому погляду. Уявляється, що відмінність соціально-етичного менеджменту від соціальної відповідальності менеджменту поля-гає у визначенні недопустимих станів і прямому декларуванні необхідності уникати завдáння недопустимих збитків учасни- кам ринку, підтвердженою на рівні розробки критеріїв і спеціа-льних алгоритмів прийняття управлінських рішень. Застосування соціально-етичного менеджменту дозволяє «автоматично» забез-печити соціальну відповідальність менеджменту, що розгляда-ється як процес, котрий складається з конкретних соціально від-повідальних рішень, які регулярно приймаються на різних рівнях управління. Протилежне твердження не може бути визнане спра-ведливим: соціально відповідальний менеджмент не в кожному рішенні може бути визнано соціально-етичним. Таким чином, соціально-етичний менеджмент забезпечує соціальну і юридичну відповідальність менеджменту. Моральна відповідальність менеджменту полягає у додержуван-ні норм людських стосунків, принципів етики. На цей тип відпові-дальності менеджменту великий вплив мають культурні, релігійні та інші особливості середовища, в якому здійснюється менеджмент.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «МОТИВАЦІЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКОМ» з дисципліни «Ризикологія в економіці та підприємстві»
